�A現場での異常管理の考え方　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　日本生産性本部　　生産性新聞　2012年5月15日

　　　　　　　　「異常管理」の確実な遂行には事前の綿密な準備を

　異常は正常と異状の間にあり、正常からの変化、即ち異常発生を識別し、これに適切に対処することにより、異状の発生を抑制する事が異常管理であることは前（初）回に述べた。今回は現場における異常管理の考え方について考えてみたい
　我が国の職場は極めて厳しい経済環境下にある。その為に企業は、非正規雇用者や外国人労働者の労働力に、頼らざるを得ないのが現実である。結果として職場に経験の浅い者や、コミュニケーションの難しい者が増加する傾向にある。
　このような経験不足の労働者が多い職場では、労働者に作業に必要な知識や経験が不足している為、作業の中で発生する事象の変化（異常の発生など）に対して、適切に即応していくことが、かなり困難であるのが実情である。そのため労働者の経験不足を補うためにも、積極的に異常管理を実施して、異状の発生を抑制し、発生するトラブルを未然に防ぐ必要がある。
　今まで同質な労働者から形成されていた日本の職場においては、ベテラン労働者が言葉の不自由な労働者や、仕事を熟知していない作業者と、仕事上のコミュニケーションを確実に行うのはかなり難しい。そのため前もって的確なコミュニケーションの方法について、日頃から検討準備を行っておく必要がある。
　このような事情は、異常管理の遂行においても考慮しなければならない。そのため例えば外国人労働者に対しては、出来るだけ現地の言葉で表現する、平易な言葉を使用する、現地で現物を見て互いに事実の確認をするなどの配慮をしなければならない。同様に経験や知識の少ない者に対しても、なるべく平易に説明することが必要である。
　異常管理を確実に成功させるには、まず事前に異常管理について教育や訓練を行っておかなければならない。第１ステップでは、まず�@異常とは何かを異常発生の前に定義しておく、これが曖昧だと労働者は何が異常であるか判断できない、�A書き易い異常報告書の書式を作成しておくと、的確な報告をし易くなる。�B異常発生に備え対応組織を作り、対応図を作成する。�C異常発生時に抜けが生じないように、異常処理規定を定めておく。
　第2ステップでは、�D異常発生に備え、発生時に慌てないように予行演習をしておく。第3ステップでは、異常の確認を迅速に行う。この時現場・現物・現実を直視することを忘れない（三現主義）。
　第4ステップでは直ちに的確な応急処置を行い、影響を最小に留めることに努力する。生産の中止・継続の判断、異常ロット識別、関連部署等への連絡など行わなければならないことは沢山ある。
　第5ステップでは再発防止のために、異常処理規定を確実に守る。もしも不備や抜けがあれば、直ちに追加実施をして完全な処置を行う。処理規定や報告書書式に、不備や改善の必要があれば改訂し定着する。
　このような異常管理のステップを事前準備することにより、異常状態で発見し、それに適切な対応ができ、異状の発生を抑制することが可能になる。異常管理の確実な遂行のためには、綿密な準備が必要であることを忘れてはならない

�@[異常管理」は何故必要か　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　「異状」と「正常」の間にある、重要な何かが「異常

「異常管理」と聞いても、直ちにピントこない方は多いに違いない。実際、異常管理は一般には余り馴染みのない言葉であろう。初回は異常管理とは何か、また、その必要性について考えてみたい。
　工場の生産性向上支援をさせて頂いているので、多くの工場で生産（作業）日報の類を目にする。大方の日報の隅には備考欄があり、そこに毎日のように「異状なし」もしくは「問題なし」と、担当者により記入されている。その上、ご丁寧に責任者の捺印がある。冗談半分でいっその事「異状なし」と印刷しておいたら如何ですかと申し上げる。
　連日の「異状なし」の記載にも関わらず、現実にはかなりの異状が発生している。一体何故だろうか、異状はないのに異状が発生しているのである。ここで「異状なし」の異状を試みにトラブル（或は問題）と置き換えたら分り易い。「異状なし」はトラブル（明確な問題）が発生していないだけで、「異状なし」は正常であるとは限らないのである。
　実際、発生したトラブルを調べると、大抵は突然には発生していない。「突然に」と思っても後から振り返ると、必ずと言って良いほど予兆の現象が発生している。例えば機械のチェーンが突然切れたと報告があったとする、担当者に訊ねると大抵の場合、「そう言えば、ここ２，３日前から、カタカタ或はキーキーと鳴っていたような気がする」と言うような話を聞くことになる。
　作業者にとってチェーンが切れるまでは、例え異音が発生しても作業に支障がないので、チェーンの異音は異状ではないのである。従って日報の記録も「異状なし」になる。仮に異音発生を意識はしていても、大抵の人間（作業者も含めて）は面倒なことは避けたいので、取りあえず作業に支障のない現象をわざわざ問題にしようとは思わないのである。
　このように考えると、異状と正常の間に重要な何かがあるような気がする。それを「異常」と考えている。この例で言えば、チェーンが異音を発する前の機械の状態を正常とし、チェーンが切れて機械が停止した状態を異状とすると、その間にあるチェーンが異音を発し始めた時が異常の発生であると考える。
　作業者がチェーンの切れる前、即ちチェーンが異音を発し始めた時に「異常」に気付けば、チェーンの切断による機械の停止、即ち生産の停止は防げたはずである。すなわち何時もの正常な状態から、兆候（予兆）の段階で手を打てばトラブルは防げる。チェーンが出す警告音である異音に対処すれば、具体的には例えばチェーンの緩みを取る、或は注油をするなどの対処を行えば、チェーンは切れなかったであろう。或は切れる前に取り替えることも可能であった。
　この様に正常な平常の状態を掌握し、そこからの変化に感度を上げて気付き、対処することで異状の発生を抑制することが異常管理である。

　前兆管理・前兆管理を現場で実践
観察力・判断力・実行力がトラブルを防ぐ力に
　「異常管理」の意義と実践のポイント
　「異常管理」という言葉を、初めて目にされた方も多いのではないかと思う。斯く言う筆者も当初その意味を正確に理解していなかった。何故なら例えば(社)日本経営工学会編の生産管理用語辞典にも「異常管理」についての項目はないからだ。「異常管理」とはいわゆるトヨタ用語の一つであり、その意味は前兆管理・予兆管理と捉えた方が理解しやすい。これは例えばがけ崩れが発生する前に、沢の水が濁るとか、小石が転がるとか、大事故が発生する前には、何かしらの前兆が必ずあると考える管理法である。
　品質事故の場合も同様の現象が起きる。すなわちこのような前兆を事前に察知して、それに対処出来れば事故や災害を予防する、あるいは避けることが出来ると言う考え方である。
　このような考え方を生産現場で実践したものが異常管理である。これはクレームやトラブルの原因になる品質不良の発生前に、製造現場で起きる今までの正常状態と異なる変化（異常）に素早く気付き、適切な対応をとることによってトラブル発生を回避しようとする品質管理法の一つである。
　例えば身近な現場での「異常管理」の事例として、機関車やバスの運転手が始業前に小さなハンマーで車輪や動力装置を軽く叩く「始業点検作業」がある。毎日毎日の始業点検で正常時の打音を記憶することにより、もしも装置に亀裂などの異常が生じたとき、打音の違いによって直ちに異常に気付くことができるのである。この気付きに対応することにより大きな事故から免れる事が出来るのである。
　しかしながら人は都合の悪いことは判断の対象から外す、不都合なことに対して目をつぶりがちにある。例えば少しいつもと違うなと思っても、まだそれほどでもないだろうとか、今日の作業が終わった後で確かめようとか考えてしまう。
　実際そのような場面に製造現場においても遭遇する。作業者が少しおかしいなと感じていても、例えば報告書を書くのが嫌だ、或は面倒くさい、場合によっては上役から小言を言われるのが嫌だなどの理由で放置される例は多い。
　このように事実に基づいて客観的に判断し実行ことは案外難しい。従って異常管理の第一歩は正常とはどのような状態であるかを如何に正確に掌握しているか、これに基づき異常を察知した時に直ちに対処できるかに尽きる。正常な状態を正確に掴んでいなければ、その変化（異常）を察知することなど出来ない。
　しかし人間の記憶は曖昧で時には思い込みもあり、徐々に起きる微妙な変化に気付くことは案外と難しい。このような人間の陥りやすい判断力の低下に対しては、管理図などのツールの活用は有効である。全ての物は完全に安定していることはまれであり、いつもわずかに状態は変動する。避けることの出来ない揺らぎのような変動と異常原因となる変動を、ツールの使用によって記憶や勘に頼らずに的確に識別することが可能になる。
　思い込みや過信によって大災害が発生した今こそ、異常管理は必要とされているのではなかろうか。人の持つ第六感も大きな効果を示すこともあるが、客観的な研ぎ澄まされた観察力、判断力、実行力が大きなトラブルを防ぐ力となる。このような点からますます異常管理は重要になってくるであろう。異常管理に関心をお持ちの方は拙著「よくわかる『異常管理』の本」を参考にしていただきたい。日本の製品・サービスの品質向上、社会の安全に異常管理の考え方が役立つことを期待している。

　「食品製造業の生産性向上にむけて」
　熱意と努力を持った生産性向上への取り組みが重要に　
　製造業中従業者数最大の、食品製造業の生産性は、製造業平均の約60％しかない。食品製造業は零細小企業が多い為に、生産効率が低いとされてきた。ところが零細小企業の従業者比率は、製造業平均とほぼ同じで、これを低生産性の原因とするのは誤りである。食品製造業では500人以上の大工場の従業者は極端に少なく、むしろ中規模事業所に集中している。また食品の作業特性が悪いために、生産性は低いと言われる。それなら海外の食品製造業も、生産性は低いはずである。ところが欧州諸国の食品製造業の生産性は、日本の製造業平均と同等か、むしろ高い。無論食品に多少の違いはあるが、多くの加工食品は日本とそれほどの違いはない。
　一般に工場規模拡大により生産性は向上する。製造業平均では零細工場と1000人超の大工場の、生産性には約5倍の開きがある、ところが食品製造業は約2倍しかない。規模拡大効果が小さいことは、大工場が少ない原因にもなっている。1000人超の工場の生産性は、同規模対比で製造業平均の約40％しかない。また300人超の工場の生産性は60％に届かない。故に食品製造業の低生産性の原因は大規模工場にある。これは食品製造業の生産管理技術が不足しているためと考えられる。昔から「人は城、人は石垣、人は堀」と言われるように、国（企業）の優劣は城（工場）ではなく、人の能力の差である。
　生産性は「労働の質^＊」と相関があり、食品製造業のそれは製造業中最も低い。平均勤続年数12年に対し、食品製造業は8年しかない。食品製造業は勤続年数が、何故短いのか再考の必要がある。教育訓練は従業者の職務遂行能力を向上するため、高生産性業種は多くの教育訓練費を投資している。その結果、他の製造業では生産性は向上しているにも拘らず、投資の少ない食品製造業は低下している。
　経済成長は、資本増加、労働増加、全要素生産性向上によるが、先進国では全要素生産性が主である。全要素生産性は資本と労働を除く全要素を含み，主に技術革新・規模経済性・経営革新・労働能力伸長・生産効率改善などの「広義の技術進歩」とされている。例えば、機械導入で生産性が上昇すれば、資本増加によるものであり、使いこなして生産性が上がれば，全要素生産性向上によるものである。
　日本生産性本部の創立50周年で、奥田元日本経団連会長が「常に向上心を忘れずに現場で小さな発明、改良に打ち込む監督者たちや、QCサークルなどの小集団活動で、品質改善やコストダウンに知恵を出し合う現場の人たち、こうした無数の普通の人たちが我が国の企業を支えてきた。」と述べているように、監督者や現場の人々の熱意と努力があってこそ生産性は向上する。
　生産性向上への取り組み評価は難しいが、産業別に従業者10万人当たりの、QCサークル登録数を比較した。登録数を生産性向上の熱意と見ると、産業別の熱意と全要素生産性には高い相関がある。全要素生産性の本質は曖昧な「広義の科学技術の発展」より、生産性向上への熱意と努力であると考えている。
　短い勤務年数，教育訓練機会等の欠如が、食品製造業の生産性向上を妨げてきた。全要素生産性の本質が、生産性向上の熱意と努力であるならば、食品製造業は熱意と努力を持って、生産性向上に取り組む必要がある。労働の質を高めるためにも、勤続年数延長、生産管理技術の教育訓練を実行していく必要がある。これにより食品製造業は確実に生産性を向上出来るものと信じる。
　
＊労働の質：性別、学歴別、勤続年数別に集計された所定内給与を、産業ごとの労働者構成で加重平均して、単位賃金を求めてこれを指標にしたものである。

　「生産性向上ツールDVD」
　テクノバ�梶i奈良市宝来，弘中泰雅社長）では，このたび食品製造業の生産性向上に役立つツールDVD「食品工場のムダ削減・生産性向上・収益アップ」を新発売した。
　食品製造業の生産性は極めて低く，改善の余地は沢山ある。それに気付いいない経営者や管理職者も多い。食品製造業の生産性が低いのは，�@分業のやり方が理解されていない，�A標準化のやり方がわからない，�Bライン生産の仕組みが分らない，など生産技術のノウハウ不足にある。このDVDは，こうした食品製造業の共通の問題点を電機製造業の生産の仕方と比較して分りやすく説明した実践的なノウハウが得られる。
　DVDの詳しい内容･購入は http://www.technova.ne.jp/tool.html またはhttp://www.technova.ne.jp/.

　「生産管理　雑感」　生産管理技術導入による生産性向上の再認識を
　ここ10年余り食品工場の生産性向上に取り組んでいる。食品製造業の生産性は大変低く，製造業全体の平均の約60%しかない。食品製造業の中でも，装置型高生産性の食品工場を除く，労働集約型の加工食品工場の生産性が，食品製造業の低生産性を決定付けている。これらの食品工場と接する中で，食品工場の低生産性の原因に，共通点があるように感じるようになった。
　その原因とは生産管理技術の欠如である。生産管理のパラダイムはアダム・スミスの「分業」，フレデリック・テーラーの「標準化」，ヘンリー・フォードの「ライン化」，それ以降のトヨタ生産システムをなどと変化して行ったが，低生産性食品製造業はこの変化に追従できていない。いまだに，多くの食品工場の生産管理は前近代的である。
　実際，低生産性の食品工場では一人完結型の作業が多く，分業の効果すら理解できていない工場が多い。標準化については実行されている工場は甚だ少ない。実際に製造条件が詳細に文章化されている工場は殆ど無い。したがって作業者に聞くと，各人の作業条件が異なることは日常的で，作業の標準化が，いかに生産性の向上に有効なものであるか理解されていない。ライン化については，設備メーカーによる装置が導入化されており，水練り工場，パン工場などでは，立派なラインが設置されている例も多い。しかし問題は，これらの装置が生産管理的に，有効に活用されているかどうかである。例えばりっぱなコンベアーが設置してあっても，断続的な運転になっている例が多く，ラインバランス，ボトルネック，タクトタイムのような概念を理解している工場は少ない。実際，これらの工場に生産管理手法を導入すると，生産性はかなり向上することを経験している。
　このように生産管理手法の導入が，このような食品工場には必要であると痛感している。反面，生産管理系の経営工学科が，その役目が終わったかのように，最近急速に廃止されている。その原因はおそらく受験生の人気が無い，即ち学生が集まらないと言う事であろう。受験生から見れば，良く分らない，就職が良くない，上位校に経営工学科がある大学が少なく，選択対象から外れるなどの理由が考えられる。
　このような理由の他に，経営工学系の研究の多くが，例えばトヨタ生産システムなどの研究，あえて言えば事例研究に傾きすぎて，学界が産業界に追従する形になってしまったこと，コンピュータによる課題解法など，実際の現場から離れてしまったことも考えられる。研究が企業の後追い，あるいは実際の現場で余り役に立たなければ，授業料を払ってまで，大学で学ぶ必要があるのかと考えるのは当然であろう。
　しかし，現実として食品製造業のように，生産管理技術の導入が遅れている産業もある。また全就業者の43%を超えるサービス産業の低生産性も，国家的問題として前政権では取り上げられた。勿論現在でもその状況は変わっていない。これらはいずれも今まで生産管理学が，あまり対象として取り扱っていなかった領域である。
　長い間，絶版だったテイラーの「科学的管理法」が最近復刊された。この機会に生産管理について再考することも良いだろう。自動車産業や電機産業のみが，生産管理学にとっての対象ではないはずである。未だに日本の生産性は高いとは言い難い，いまだに生産性の低い産業が存在していること，また生産管理技術導入により，その生産性が向上することを再認識して，食品製造業を始めとする日本の低生産性産業の生産性を向上させたいものだ。

スクラムソフトウェアとテクノバが業務提携　
　食品工場の生産性向上に力を発揮する生産管理ソフト「アドリブ」を開発・販売しているテクノバ�梶i弘中泰雅社長）と、コンピュータシステムの設計・開発・製造・販売を手がける�潟Xクラムソフトウェア（大阪市中央区、山本剛社長）が、両社の強みを活かして相乗効果を計り、食品業界に向けて生産管理ソフト「アドリブ」の拡販を図る目的で業務提携した。
　生産管理ソフト「アドリブ」は、�@生産工程が複雑で工場の全体、細部の掌握が難しく効率的な工場経営が難しい　�A製品の数が多く、納期が複雑で生産スケジュールが立てられず効率が悪い　�B現在使用中の基幹システム（ERPなど）の工場管理の機能がなく不便である　�C工場の効率を上げ、利益がだせるシステムが欲しい　�D単なる生産順のスケジュールだけでなく設備、労働力などを含む総合的な計画を立てたい　�E製品あたりの材料費、人件費など製造原価・原価計算をリアルタイムで知りたい、等の食品工場の問題点を解決するソフトで、既にパン業界の中堅企業数社で採用されている。
　但し、これまではテクノバ�鰍ﾌ弘中社長一人で導入からメンテナンスまでを見ていたため、充分に手が回らない場面もあった。しかし今回の業務提携により、コンピュータのハード・ソフトに精通したスタッフ陣がフォローに当たれるため、今後は、テクノバ�鰍ﾍコンサルタント業務、�潟Xクラムソフトウェアがカスタマイズ業務を行い、充実した導入体制が組めるようになる。
　政権が代わり、最低賃金の引き上げ論議が起こる等、益々厳しさを増す食品業界のために、少しでもお役に立てればと、両社長は話している。

　一言　食品製造業の生産性向上は喫緊の課題
　食品製造業の生産性を向上できないか考えている。食品系の大学を出て食品企業に勤めたが，縁あって電機メーカーに転職した。
　組立産業である電機製造業は大掛かりな装置もなく，当初，生産に興味はなかったが，生産管理システムの素晴らしさに気付き，食品製造業の生産性向上を考えるようになった。
　食品製造業の生産性は製造業平均の約６割と極めて低い。製粉や製油等素材型など一部の食品製造業の生産性は製造業平均と比べて遜色ないが，豆腐・蒲鉾（かまぼこ）・パンなどの加工型製造業の生産性は低く，労働集約的で大規模工場であっても，生産性は高くない。
　食品製造業は製造業中最大で，製造業の全就労者の13％が勤めている。従って食品製造業の生産性を製造業平均まで上げれば，全製造業の生産性は５％以上改善することが出来る。
　殆（ほとん）どの加工型食品工場において生産管理が不足している。生産管理部署のある工場もあるが，実際には受注業務程度のことしかやっていない。食品製造業には農学系の出身者が多いが，多くの農学系大学教員は生産への関心が低く，研究者教育を志向している。
　まして生産管理やITの授業のある大学は工学系に比べ少ない。多数の卒業生が食品製造業に就職しているが，優秀な学生の多くは素材型のメーカーに就職しているようだ。人材（無形資産）不足に食品製造業の生産性が低い原因の一つがある様な気がする。
　米国の生産性に比較して60％しかないと言われる日本だが，そのまた60％の食品製造業の生産性の低さが一因でもある。食品製造業の生産性を向上させねばならない。

　テクノバ�轄O中泰雅氏の指導を受け
　パン工場の生産性向上を図る　�潟Wャパン・シーフーズ
　�潟Wャパン・シーフーズがパン工場の生産性への取り組みを始めた。同社は平成16年に，�潟rスタフーズ，�潟Wャパン・シーフーズおよび九州近鉄商事�鰍ﾌ3社が合併し，商号を�潟Wャパン・シーフーズに変更した会社で，パン関連ではコクラン・エネのブランドで，近鉄百貨店内に店舗を構える他，近鉄系の売店や量販店に卸している。
　今回の取り組みについて美原センター部長の松村啓伸氏は次のように話す。「弊社は近鉄百貨店の100％子会社で，販売に関してはある程度のノウハウを持っていますが，製造部門に関してはまだまだ弱いところがありました。それで一度，外部の方に専門的に見てもらおうと考えていたところに，ウェブでテクノバの弘中氏のことを知り，これを機会に全社を挙げて生産性に取り組むことに決めました。
　とりあえず半年間の契約でお願いし，現在5ヶ月目に入っています。これまでシフトを変えたり様々な取り組みを行い，社員の意識が変わってきたことは感じていましたが，なかなか数字には表れませんでした。しかし，ようやく10日ぐらい前から，少し結果が出るようになってきました。生産性向上に取り組む前は，所定外の労働時間が多い日は25〜30時間もあったが，現在はそれが半分になり，10時間を切る日も出てきたという。
　しかし，松村氏はまだまだ目標達成にはほど遠いと話す。「生産性を上げて労働時間を圧縮することだけが最終目的ではありません。圧縮した時間を他の仕事に宛てて，次のビジネスに繋げ，売上拡大を図っていかなければ意味がありません。同じ働くのなら効率よく仕事をすることで売上を拡大し，従業員の人達にもより多くの給料を払えるようにしたい。それが最終目標です。その為には，今まで18時までかかっていた仕事を，掃除まで含めて14時半で終了するようにしなければなりません。そして自己管理の中で継続していくようにする必要があります。
　テクノバ�轄O中泰雅氏の指導のもとに開かれる定例会議は，ガントチャートを広げ，各部署のチーム長同士で，今より更に改善できる箇所を潰していくための活発な意見交換が行われている。製造現場のチーム長からはこんな声が聞かれた。「今までは自分のポジションだけに集中していて，全体の流れが見えていなかったと感じています。目に見えるチャートを使って意見を交換することで，他の工程がどうなっているのかよくわかりますし，自分の後の工程で頑張っている人達のことを考えながら作業をするようになりました。

　製パン業界中心に納入実績を持つ生産管理ソフト「アドリブ」
　テクノバ（090-8233−3225）は、「工場見える化」、「プロセスの見える化」を実現した生産管理ソフト「アドリブ」を販売し、製パン、冷凍食品、製菓、飲料などで導入され、好評を得ている。
　アドリブはラインの稼働状況、作業量、供給労働量、原材料使用量、製品や原材料の在庫など生産に関わる情報を把握することができるため、工程計画の立案が難しいとされる多品種プロセスの生産管理を最適化し、合理的な生産計画（Production Plan)を容易に立てることができる。現場の端末と生産管理本部をLANで結び全工場の見える化も可能だ。
　アドリブの大きな特徴は、ロット/バッチを基点とするプロセス生産フローショップスケジューリングを可能にした点にある。製品の生産条件に基づき、製品ごとの生産数を入力すると、生産スケジュールが表示され、スケジュールはグラフによって工場の見える化がなされるため、生産スケジュールの問題点が一目瞭然でわかる。グラフを見ながら生産順や設備の選択を行なうことにより、生産性を容易に向上できる。またアイテム毎に長期生産計画に見込まれる受注や確定受注などをいれて週ごとの生産数量を設定でき、前年の実績から翌年の前年対比長期計画を自動的に立てられるように工夫されている。生産や在庫の状況もグラフに表示されるので、生産、在庫状況を眼で感覚的に確かめることができる。さらに、当日の必要労働量、供給労働量も表示されるため、無駄のない労働力の割り振りや生産順の変更により必要労働量と供給号動力のバランスを取ることができる。アドリブは、これまで生産計画が難しかった多品目生産のスケジューリングを可能にしただけでなく、その実行の結果も検証でき、工場ごとの最適なアドリブをオーダーメイドで作ることもできる。
　導入効果としては、�@ラインの各工程のあるべき姿を把握できる。�A生産リソースを再現に生かすスケジュールを作成できる。�B工場の状況が即座に数値化されて、計数で目標管理ができる　―　などが挙げられ、導入企業からは、低コストで無理なく導入でき、在庫の適正化や労働力の効率化により導入コストを確実に回収できるシステムとして高い評価を得ている。

　トレーサビリティ時代におけるMES・APS生産管理システム
　BSE問題や食の虚偽表示問題等に起因して、「食」に関する様々な課題が顕在化している。消費者の求める情報の提供やリスク管理対象の取り組みのひとつとして、トレーサビリティシステムが注目されている。食品のトレーサビリティとは「生産、処理・加工、流通・販売等のフードチェーンの段階で、食品と食品に関する情報を追跡し、遡及できること」が現段階での概念である。しかしトレーサビリティシステムはあくまで食品の追及、遡及のための仕組みであり、製造工程で衛生管理を直接行なうものではない。したがって安全に対して管理が甘い状態で作ったものを後でトレースするより、製造段階で製品として求められる製造条件をきちっと守って安全な食品を製造することがより大切である。
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　FOOMA　JAPAN　2007国際食品工業展　誌上レポート
　テクノバ��　「工場の見える化」で最適の生産管理実現
　テクノバ�鰍ｪ出展して注目を集めたのが、生産管理ソフト「Ad Libitum（アドリブ）」。「工場の見える化を図り、最適化された生産管理を行なうのが特長のソフトだ。
　中でも、自慢の機能が「作業の平準化」。その日の生産品目と納期を入力すれば、時間ごとにどのラインでどれだけの労働力が必要かが画面表示されるのだ。これで生産工程や人員配置を変更すれば、合理的なスケジュールを組むことが出来る。
　もともと粉物を対象に開発したソフトだけに、製粉・製パン業界を中心に普及が進んでいるが、広範な食品工場で使用できる。会期中はCSV向け弁当・惣菜メーカーを中心に、日配品メーカー担当者が多くブースを訪れた。

　製パン業界中心に納入実績を持つ生産管理ソフト「アドリブ」
　テクノバ（06-6630-7812）は、「工場見える化」、「プロセスの見える化」を実現した生産管理ソフト「アドリブ」を販売し、製パン、冷凍食品、製菓、飲料などで導入され、好評を得ている。
　アドリブはラインの稼働状況、作業量、供給労働量、原材料使用量、製品や原材料の在庫など生産に関わる情報を把握することができるため、工程計画の立案が難しいとされる多品種プロセスの生産管理を最適化し、合理的な生産計画（Production Plan)を容易に立てることができる。現場の端末と生産管理本部をLANで結び全工場の見える化も可能だ。
　アドリブの大きな特徴は、ロット/バッチを基点とするプロセス生産フローショップスケジューリングを可能にした点にある。製品の生産条件に基づき、製品ごとの生産数を入力すると、生産スケジュールが表示され、スケジュールはグラフによって工場の見える化がなされるため、生産スケジュールの問題点が一目瞭然でわかる。グラフを見ながら生産順や設備の選択を行なうことにより、生産性を容易に向上できる。またアイテム毎に長期生産計画に見込まれる受注や確定受注などをいれて週ごとの生産数量を設定でき、前年の実績から翌年の前年対比長期計画を自動的に立てられるように工夫されている。生産や在庫の状況もグラフに表示されるので、生産、在庫状況を眼で感覚的に確かめることができる。さらに、当日の必要労働量、供給労働量も表示されるため、無駄のない労働力の割り振りや生産順の変更により必要労働量と供給号動力のバランスを取ることができる。アドリブは、これまで生産計画が難しかった多品目生産のスケジューリングを可能にしただけでなく、その実行の結果も検証でき、工場ごとの最適なアドリブをオーダーメイドで作ることもできる。
　導入効果としては、�@ラインの各工程のあるべき姿を把握できる。�A生産リソースを再現に生かすスケジュールを作成できる。�B工場の状況が即座に数値化されて、計数で目標管理ができる　―　などが挙げられ、導入企業からは、低コストで無理なく導入でき、在庫の適正化や労働力の効率化により導入コストを確実に回収できるシステムとして高い評価を得ている。

　労働環境改善を目指して
　　「IT化によるベーカリーの売上・利益向上」
　(社）日本パン技術研究所は、6月27日、同研究所で6月講演会を開催、テクノバの弘中泰雅氏を講師に招き「IT化によるベーカリーの売上・利益向上」というテーマで講演を行なった。労働環境の改善がベーカリーに求められている昨今、作業効率を上げる必要が出てきている。IT化もそうするための選択肢の一つだ。講演会の内容を抜粋して掲載する。
　最初に、パン産業の現状を見てみる。食品産業は事業所数で全体の10.3％、従業員数で全体の13.28％、出荷額で全体の7.64％である。これを平たく言うと日本の全従業員数が10万人いるとすると、食品産業の従業員は1万3280人いるが、出荷額は7640人分しかないということになる。
　従業員一人当たり付加価値金額は全産業平均が1237万円、食品産業は757万円、パン産業は727万円となっている。食品産業の生産性は製造業の平均の60％程度しかない。おまけにこの20年間はほとんど生産性が向上していない。それでは、なぜ生産性が低いのであろうか。原因の一つは「IT経営の導入が遅れているから」と見られている。
　一昔前のIT化は省力化のための投資であった。しかし、現在のIT化はビジネスの仕組みさえも根本的に変えてしまう威力を持った強力なビジネスツールに変身している。ITの活用が企業が生き残っていくための経営課題に密接に関係し始めた。
　最近、企業には3つの変化が起きている。1つ目が業界内での通常の変化、2つ目が社会環境・国際環境の変化、そして3つ目がIT業界が絡んでの変化である。IT業界の変化がほかの業界まで影響を及ぼす、このことを見落としてないだろうか。
　ここで企業のIT成熟度について見てみよう。IT成熟度は「IT人材育成度×IT企業文化成熟度×ITインフラ成熟度×IT活用成熟度」で表すことができる。平均的中小企業の到達目標「成熟レベル３」は、次のような状態を言う。
　IT人材については、従業員のほぼ全員がパソコンを使うことができる。基幹業務ソフトの要件定義ができる人材はいるが、ITを戦力的に利用できる人の育成はこれから。IT企業文化については、仕事の手順は文書化、標準化されている（ISO9000）。主要業務プロセスは電子データ化されフィードバックや学習が組織的に行なわれている。
　ITインフラについては、パソコンはハード、OS,ソフトとも1元管理されている事業所内のパソコンはクライアントサーバーネットワークで接続され、データベースは共有されている。IT活用については、会社としてIT活用の重要度が認識されており、社外との接触のある全従業員に会社のメールアドレスを与え有効に活用している。
　ところで、ベーカリーは儲からない、もっと利益を上げたいという声をよく聞く。ベーカリーの現状の問題点はどんなところにあるのだろうか。それは、材料コストがかかりすぎること、商品別の材料原価が正確にわからないこと、労務コストがかかりすぎること、残業が多すぎること、サービス残業の問題、パート・アルバイトが多くシフト作成が煩雑であること、管理が不十分で、実態や問題が把握されていないこと、日報などの報告がない、実情がわからないこと、売上が目標を達成しない事がある。
　それらを一気に解決するのが当社ソフト「＠店舗」と「アドリブ」である。「＠店舗」は、リテールベーカリー繁盛ソフトであり、「仕事の見える化」を図り儲かる生産管理を行なうことができる。具体的には、これを使うことにより、店舗のあるべき姿を把握でき、生産リソースを最大限に生かすスケジュールを作成、ベーカリー状況が即座に数値化されて計数で目標管理できる。生産管理、工程管理、原材料管理、製品管理、勤務シフト作成、仕事量と労働量の適正化、シュミレーション、仕込み計算、経営指標、トレサビリティ支援機能が行なえる。
　導入対象は、ミキサー2台以内、オーブン2台以内、ドーナッツフライヤー、リバースシーター1台以内装備のリテイルベーカリー。ソフトウェアの価格は60万円（税別）となっている。
　「アドリブ」は経験と勘から科学的な生産にできる食品工場用の生産管理ソフト。複雑な「工場の見える化」を図り、最適化された生産管理を行なうことができる。「＠店舗」と「アドリブ」の違いは、「アドリブ」は量産工場用ソフトで各工場の仕様に合わせ、テーラーメイドで作るソフトで数百万円以上になる。量産工場の生産状況は工場ごとに異なるため、実態に合わせて工場ごとに作成する。しかし高額なため、小規模のリテールベーカリーには導入が難しい面があった。「＠店舗」は価格にかかわらず、非常に高い性能を持っている。
　「＠店舗」はリテイルベーカリー用のパッケージソフトでプログラムのカスタマイズはできない。しかし、ベーカリーの条件を入力することで実用上のカスタマイズができるため、ほとんどのリテールベーカリーで使用でき、専用のオペレータは必要ない。当社は、今後もベーカリーや製パン工場を始めとする食品産業の生産性の向上のために貢献したいと考えている。

　福山市のピーターパンがリテール向け『＠店舗』を導入
　　生産性2割アップを目指す
　広島県福山市の中学校や高校の売店でパンを販売する�潟sーターパン（本社＝広島県福山市、広川徹社長）が、テクノバ�梶i本社＝大阪市、弘中泰雅社長）が開発したリテイルベーカリー繁盛シフト『＠店舗』を導入。生産性の向上に取り組んでいる。「昔から計画を立てて生産しないとダメだということで、縦横の表を作って毎日の発注書を書いていましたが、本当に大変で間違いも起こる。それでベーシックのコンピュータに置き換えて、自前で作ったモノを使っていました」
　広川社長がテクノバ�鰍ﾌソフトを初めて知ったのは数回前のモバック。同社がブースを出し、セミナーも行っていた。「興味があり、何度か見せてもらいましたが、大変そうだし、高そうだということで、通り過ぎていたんです」ところが、今年２月のモバックで紹介されたリテイルベーカリー繁盛シフト『＠店舗』は、中小でも使えるように内容を絞り込み、価格も60万円＋税の設定。しかも今ならモバックキャンペーンとして半額で導入できることを知った。「本当はその日に帰る予定にしていたんですが、日程を一日延ばして小間に立ち寄り、弘中社長にお話を伺うことにしたんです」話を聞いている内に、何とか使えるかも知れない、やってみようということで導入を決めたのだと言う。
　つい先頃、工場長が若い人間に変わったことも、導入の決断をした大きな要因になったようだ。「ヤル気のある子なので、彼ならやってくれるかも知れないと思ったのです。いくらコンピュータが優れていても、要は使う側の人間に負うところが大きい。使いこなすんだという気持ちを持ち続けて、ねばり強くやっていくことが必要だと思います」
　リテイルベーカリー繁盛シフト『＠店舗』がピーターパンに届いたのが３月、キャンペーンということで１日講習が無料（通常は５万円＋税）で受けられることになっていたので、４月４日、中心となる二人を連れて大阪のテクノバ�鰍ﾌ事務所で10時〜16時頃までの講習を受けた。そして現場に戻って、何度か話し合いをし、ビジュアルを見ながらそのスケジュールで行けるかどうかを検討していった。
　「導入にあたって一番心配だったのは、実際に出力される帳票がそのまま使えるのかどうか、それと、従来のコンピュータに入っている入力情報を、そのまま繋いで使えるのかどうかということです。改めて入力し直すのではそれこそ無駄ですから」当初は使い方が不正確だったために不具合が起きたり、分からない部分もあったが、２〜３回メールでやり取りをし、手直しを加えることで現場に落とし込むことができたという。「汎用ソフトを使うときでもうまくいかないことがあり、使いこなさないままでお釈迦にする場合もあります。このソフトは何とか使いこなしたいという必要に迫られていたので、初期入力に２〜３週間かかりましたが、何とか使えるようになりました。私にしてはよく頑張ったと思います」
　同社では約60アイテムのパンと学校給食用のパンを生産している。当初の設定は広川社長自身が行って大変だったが、基本ができれば後は事務ベースでこなしていける。今後は、月に４品程度の新製品を入力すれば済むようになるという。
　同社がこのソフトを導入した一番の狙いは、成型の順番を明確にすること。同社においては、仕込み、成型、ドウコン入れまでの流れをきちんと把握するということが非常に重要な意味を持つのだという。　これまでは、生地が吹いてきたから次の工程に回してしまう、発酵が足りないということで手待ち時間ができる等の無駄が多かった。しかし、ソフトを使い始めてまだ数週間しか経っていないが、既に、�@早朝の成型をしないでも済むようになってきた�A一つ一つの所要時間が短くなってきた�B途中の無駄なハンドリングがなくなってきた、等の成果が上がってきているのだという。
　「当初の狙いだった、仕込み、成型、ドウコン入れまでの流れを把握することはある程度形になってきたように思います。それ以降の工程に関しては、これからデータを整理しながら、徐々に取り込んでいきたいと思っています。まだ導入したばかりで、最終工程までのデータ整理も十分でない状態ですが、それでも、かなり効率は良くなっているように思います。　感覚的には、２割程度の時間短縮が図れるのではないかと期待しています」
　今回同社が導入したリテイルベーカリー繁盛シフト『＠店舗』は、各社の仕様に合わせてオーダーメイドで作り上げる従来の『アドリフ』とは違い、名前の通り、標準的なリテイルベーカリーの設備を想定して作られたソフトだ。具体的にはミキサー２台、固定オーブン２台、ドーナツフライヤー１台、リバースシーター１台以内の設備を備えたリテイルベーカリーが対象になる。ピーターパンは前述の通り、卸しが主体のベーカリーで、設備的にもソフトに想定されているリテイルとは違っているが、それでも、使い方を工夫しながら、かなりの成果を挙げていることは間違いないようだ。
　導入後の感想を広川社長は次のように語っている。「会社のデータをキチンと自分で入力しなければならないという一番最初のハードルを乗り越えれば、人間のイメージでは浮かばない生産形態が見えてきます。実際に使ってみて初めて分かることですが、出力したチャートを見て、それに鉛筆で自分の工夫を書き込んでいく内に、何か見えてくるものがありました」

サンジェルマンが生産性向上ソフト『アドリブ』を導入

　�潟Tンジェルマン（神奈川県川崎市、内藤信行社長）は９月４日、本社多摩川工場にテクノバ�梶i大阪市、弘中泰雅社長）が開発した生産性向上ソフト『アドリブ』を導入した。今回導入した部門は多摩川工場内にある７部門中、食パン、菓子パン、食事パンの３部門で、10月から始まる新製品のラインに対応するための本格的な取り組みに着手した。同社では導入時の費用対効果の算定から、月間１００万円の人件費削減を目標にしているが、今回の導入に至るデータ作成の段階でも、かなりのコスト削減効果が現れていることから、本格稼働後の数字にも大きな期待を寄せている。

サンジェルマンが生産性向上に着手
食パン・菓子パン・食事パンの３部門で生産性向上ソフトの『アドリブ』を導入
　　　ソフト開発と導入サポートはテクノバ��

　現場での「見える化」を実現２本のラインを１本に集約化

　�潟Tンジェルマン（内藤信行社長）は、関東一円に「サンジェルマン」「フラマンドール」「ドゥマゴ」などのオーブンフレッシュベーカリー約１００店舗を展開し、神奈川県川崎市にある本社多摩川工場では、各店舗へ供給するための様々な製品を製造している。
　今回の生産性向上ソフト『アドリブ』を導入することになった経緯を、執行役員多摩川工場長の赤須正浩氏は次のように話す。「きっかけは、弊社の人事の人間がモバックに出展されていたテクノバ�鰍ﾌブースに立ち寄ったことからです。総務の視点から、人件費を削減出来ないかと考えて弘中社長に相談している内に、工場全体の見直しが必要では、ということになり、検討を始めたのです。
　この工場は昭和45年に下高井戸工場を統合して集中化したもので、大量生産が出来るようにかなり大きなキャパをもった工場になっています。そしてその後、サンジェルマン各店舗での製造・販売にシフトして、工場での生産が大きく減ってきた今でも、工場内の生産ラインは以前のまま残っているという状態でした。　弘中社長に何度か工場を見てもらっている中で、『現状ではラインになっていない』という厳しいご指摘をいただき、また、『無駄なものを一つ一つ見直せば、宝の山だから、やってみませんか』というご提案を受けて、取り組みを開始することになったのです」導入を決定したのが今年の１月。予算取りをして、２月頃から今回導入することになった食パン、菓子パン、食事パン各部門の基礎データを作り始めた。
　「弘中社長の指示に従って、内部で色々なデータを集めてお渡したのですが、弘中社長から『どうも納得いかない部分がある』という指摘を受けました」と話すのは企画担当統括マネージャーの望月重雄氏。指示通りにデータを集めているつもりでも、まだ建前なり、これまでの慣習なりに捕らわれてしまい、正確なデータになっていない部分が少なからずあったのだという。
　「それで、４月頃から弘中社長ご自身に数回にわたって工場を見て頂き、その報告に沿って現場を見直し規格化を図りました。現場との色々なやりとりをしてソフトにも改良を加えて頂いたのですが、そういう柔軟な対応をしていただけるのも、弘中社長が現場のことを良く知っておられるからだと思います」実際の導入は９月４日。現在は、10月から始まる新製品導入に向けて、各ラインへの落とし込みを行い、『見える化』を図っているところだという。
　９月４日のソフト導入までにも、既に様々な部分で効率化が図られている。例えば、これまで２本のラインで製造していた菓子パンラインを、１本に集約したが、製造上大きな問題は出なかったのだという。「大量生産していた時のままの工程でしたから、かなり無駄な部分がありました。取り組んでいる内に、現場から『前向きにやってみましょう』という声が出てきたことも、大きな成果だと思います」（望月氏）

バッチ生産の工程にも対応将来は各店への展開に期待
　今回のソフト導入で期待している部分を赤須工場長は次のように話す。

　「これまでは、あるラインにいる人はそのラインのことしか頭になく、そのラインの中だけで忙しい部署の応援をするという体制でした。しかし、ソフト導入によって『見える化』ができれば、３部門の違うライン、違う部署からでも応援体制がとれ、作業が平均化できます。実際にラインで作業している現場の人が、自分たちで問題点を見つけて改善していく。つまり、ラインの効率化をラインの人達が考えていけるようになれば大きな効果があがると考えています」また、望月統括マネージャーは、原材料の管理に関しても、次のような効果を期待しているという。
　「これまでは現場で、原料が足りない、余りすぎている等の自体が幾度となく発生しています。店舗で集計し、指示書を書いて、配合表を付けて渡して管理していたわけですが、現場の都合で若干変更したり、その通り実行できていない部分もありました。しかし、今回のソフトでは、全てのラインで、どの製品にどの材料がどれだけ使われるかが一目瞭然です。原材料在庫の過不足を防ぐことが出来ます。更に、製品に何か問題が起こった時に、コンピュータでその製品に使われている材料を逆引きすれば、原因となる材料が瞬時に特定できます。原材料のトレーサビリティが求められている時代ですから、大きな強みとなるでしょう」　同工場は、大量生産時代から比べると生産額が半減している。現在はサンジェルマンの各店で販売する商品だけを生産しているため、ここまで工場生産の額が減少したわけだが、赤須工場長は将来展望を次のように語っている。
　「この工場では平窯を並べてバッチ生産している商品もたくさんあります。今回のソフトは、ライン生産だけでなく、そういったバッチ生産についても対応できるように開発して頂きました。ですから、このソフトを手直しして、本社から関東一円の１００店舗をオンラインで結べば、各店舗の生産能力が把握できるし、設備や人員の入れ替えによるシュミレーションも出来ます。つまり、サンジェルマン全体でのトータル的な生産管理も可能だと考えています。また、この工場自体の効率化が実現して稼働率が上がり、安全・安心のシステムが整ってくれば、現状のサンジェルマン各店への供給だけではなく、他の企業への製品供給も視野に入れることが出来ます」
　今回ソフトを導入した食パン部門では２ラインで８種類、菓子パン部門は２ラインで16種類、食事パン部門は約50種類の商品を生産している。一カ月に約20種類の新商品がでることから、特注品や設備の入れ替えなどによる作業性などを事前にシュミレーションできる機能なども活用していきたいとしている。　同社では、今回のソフト導入による人件費コスト削減目標を、月間１００万円に設定しているという。

メキシコ、米国、トルコ、アイルランド、日本の順、実はこれはOECD（経済開発協力機構）発表の、先進国24カ国の相対貧困率（可処分所得が中央値の半分以下の世帯比率）の順番で、1位ブラジルは約20％、2位アメリカは約17％で5位日本は15.3％、24カ国平均は10.4％で、数字の上では1億総中流とは呼べなくなった。日本の格差拡大について、OECDは�@非正規雇用の増加、�A正規雇用者への保護が手厚すぎるとの見解だ。これを受けてか、厚生労働省はパート社員と正社員との賃金格差など是正するパート労働法を改正して処遇改善に取り組むことを決めた。正社員と同じような仕事をしているパート社員には同じ賃金を払うなどを明記し、企業への指導を強める。雇用均等分科会で議論し、来年通常国会にパート労働法改正案の提出を目指している。可決すれば、パート等の賃金は間違いなく増える。パート比率の高い産業への影響は必至である。人口減少による市場縮小の上に、労働市場は逼迫する。求人難と労務コスト増大のダブルパンチがパン産業に襲ってくる可能性がある。　

ドイツパン工場視察紀行
　マイスター制度を残しながら合理化ススムドイツの製パン工場
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　弘中泰雅

　二月の前半、業務提携しているドイツのソフト企業ツールボックス社とのミーティングの為にドイツに行った。一週間余りの旅であったが、ツールボックス社のウルマー役員のお陰で、約1000kmも各地を走り回って、ドイツの製パン工場を7工場ほど視察できたので報告したい。これ等の会社を巡って、訪問した会社の多くが繁昌していると感じた。工場の建物はいずれも平均的には日本の工場の建物よりはしっかり作られているし、設備も比較的新しいものが多いようだ。主に夜間操業中に訪問したが、いずれの工場も明るく、日本の工場は手元の照度を確保する為に、照明器具を低めに設置してあるところが多いが、ドイツの工場では天井の高いところに照明器具があり、天井まで明るく全体的に清潔に見えた。最大の違いは床の材質で、出荷部門などは日本と同じくエポキシ塗装と思われるものが多かったが、パンの製造現場は明るい灰色のタイル張りで、丈夫で清潔に感じられた。いずれの工場も小麦粉など原材料はほとんどサイロから自動計量で供給され、工場内には粉袋、ダンボールなどはほとんど無かった。コンベアーは成型のところにわずかにあるくらいで、日本の工場のように工場中をコンベアーが走り回っていないので、工場が明るく開放的に感じられた。これは作られるパンのほとんどがハースブレッドの為、いわゆる天板や焼成ケースが不要なために、それらのコンベアーが無いことによるが、いずれにしても掃除がしやすい構造である。
　最近日本では業界紙面でも、食品衛生がもっと大切な話題の一つであるが、ドイツでのそれは日本に比べて緩やかに感じられた。特に服装などは日本に比べて簡易で、日本の30年前の服装を想像していただければ、それに近い。ヘアーネットも無ければマスクもしていない。無論毛髪等の混入の問題はあると言っていた、国民性の違いか消費者が日本ほど神経質ではないのだろう。一つには環境的に冷涼で、腐敗や飛来昆虫が少ないことにもよると思うが、日本の工場は構造上あるいは運営上、異物購入を起こしやすい環境のまま、それを防ぐ為に厳しい管理をしていると言えなくもないだろう。一般的に日本の工場は、見た目ドイツの工場に比べて汚い、この点は一考の余地がある。
　日本ではパン企業の利益が少ないという話をよく聞くが、ドイツのパン屋はその建屋や設備の新しさから察して、概して利益を出しているように感ずる。勿論消費規模の違いが大きい、古い資料で恐縮だが1995年のECの食用小麦粉消費は3500万トンで、当時の日本のそれは500万トンである。消費のベースであるECの人口は2億2500万人で日本の人口の約2倍であるので、一人当たりの消費量は3倍をくだらないであろう。しかも日本では麺類の消費が多いので実際には、5倍以上の開きがあるかもしれない。したがって店頭に並べられているパンの量はボリューム感がある。消費量に加えて、製品の価格が高い、いわゆる菓子パンはおよそ2ユーロ（日本円に換算して約280円）、無論かなり大振りであるが、それを差し引いてもかなり高い。その原因は大半のパンがスーパーではなくて、リテールベーカリーで売られており、マイスター制度との関わりもあろうが、価格が維持されているのであろう。現に早朝パン工場を訪問したときも、暗いうちから付設のショップにたくさんの人が、車に乗ってパンを買いに来ていた。無論この店はスリフトショップではなく、ドイツではパンは出来るだけ新鮮なものが求められるのである。したがって消費者は新鮮なパンを求めて朝早くからパン屋にやってくるのである。
　今回訪れた工場の中で、スーパーが経営する工場もあった。これ等の工場は巨大で、日本の大手の工場に匹敵する規模である。日本では30年、40年以上たった大型のオーブンがかなり見られるが、こちらでは設備もほとんど最新鋭である。スーパー経営の工場は設備が最新鋭であるためもあろうが、工場情報の流失を懸念して、撮影は許可されなかった。その他の工場は従業員が50〜100名と思われる規模で、写真撮影に関しても、ツールボックスとの関係もあり大らかであった。これらは日本では経営的に最も厳しい規模である。それぞれの工場の規模を理解しょうとして、いろいろと質問したが余り小麦粉消費量や袋数をベースに工場の規模を表す慣例は無いようであった。工場もしくは会社の規模を訊ねると、たいていの工場では店の数、もしくは配送トラックの数が、規模の表現として返ってきた。これ等の会社の規模は概ね、10〜20店のリテールベーカリーと略同数のトラックを所有し自社の店で販売している。このほか若干スーパーなどで売る外販製品を作っているようだった。売上金額についてはほとんどがオーナー会社であるためか、返答をかわされた。
　オランダ国境に近い人口25万に程度の市では、この上述の規模の企業が3〜4社存在し、これ等は一部オランダにも越境した、半径40km程度の販売エリアで入り乱れて商売をしているようであった。したがって人口30〜40万人の商圏で60〜80台のパン屋のトラックが走りまわっている計算になる。今回の移動中、大手スーパーマーケットのトラックと何台もすれ違ったので、大手ベーカリーの商品もかなりの量が売られているはずであるが、一人当たり消費量が日本の数倍もあるドイツだから、これだけのローカルベーカリーが存在しえるのであろう。
　べーカリーの設備は日本でもなじみのメーカーのものが多く、連続オーブンはスーパーの大工場で見ただけであり、作業のほとんどはバッチ作業で、連続作業の設備は少なかった。作業そのものは昔ながらの作業で、パン作りそのもののは手作り中心で、生産効率は高いとは言いがたい。しかし原材料の計量設備や、仕分けのシステムなどの周辺設備は日本より、格段に進歩している。特に自動計量装置は、30年前ドイツを訪れた時にもあったし、今回全ての工場で導入されていた。これは段取り作業の効率、計量間違い、異物の混入には間違いなく効果があろう。既にトレーサビリティ（IFS,EU 1935/2004）の取り組みが始まって居り、それに伴うシステムの導入もすでに行われていた。業界として今後留意しておかなければならない部分であろう。
　仕分けについては日本では、大手では大掛かりな固定の設備を導入して行っているが、柔軟性が低く、変化に対応し辛い、また設備が固定されているため掃除もしにくく、ごみがたまりやすく、昆虫の住処にもなりやすい。ドイツの工場では広々とした場所で、コンピューターを活用した仕分けが効率よく行われており、日本でもこのシステム導入を検討したほうが良い。またGPSとインターネットを活用した配送システムを車両に導入している企業もあった。これは生産システム、仕分けシステムなどと連動したしており、より顧客満足度の高い配送が行われていた。これ等についてより詳細な情報が必要な方、は弊社までご連絡を下さい。
　久しぶりにドイツのベーカリーを訪問して、ドイツのパン産業が今後の日本のパン産業のあるべき姿だとは思わないが、マイスター制度を残しながらも、さすがに合理的な部分もあり、日本のベーカリーが参考にすべ基点は多々あると思った。多くの日本のベーカリーは低収益になやんでいる。国民性や制度、環境の違いはあるが、手作りを重んじる反面、利益の上がる商売、コストの下げかたなど合理的で、ドイツには日本のベーカリーに参考になるところもたくさんある。

白石食品が生産性向上に本格着手
　複雑な菓子パンラインにも対応する生産性向上ソフト『アドリブ』を導入　開発と導入サポートはテクノバ��

　白石食品工業（株）（岩手県盛岡市、白石茂社長）が、テクノバ（株）（大阪市、弘中泰雅社長）が開発した食品工場の生産性向上ソフト『アドリブ』を導入し、菓子パンラインの生産性向上に本格的に着手した。
　同社は現在、盛岡市にある本社工場のみで東北全域をカバーしており、平成16年度の年商は74億５千万円。取引先店は約４０００店で、菓子パンのアイテムだけでも約２００種類にのぼる。
　今回のソフト導入の背景を、取締役生産部長の工藤善夫氏は次のように話す。「近年は人口が減少する一方でエリアが広がり、営業効率が悪くなってきています。また、大型量販店が次々に出店、その競合のあおりでパンの販売価格も下がってきています。このような経営環境の中で当社が利益を出していくためには、生産効率を上げていく以外にはありません」
　しかし、同社は前述の通り一つの工場で多品種少量を製造しており、特に菓子パンラインは不連続なラインを適宜組み換えながら製造を行ってる状況だった。　このような複雑なラインで生産効率を追求することは不可能に近いと考えていたが、今年の２月、白石隆専務がモバックショウで、テクノバの弘中社長の話を聞き、直ちに検討するよう指示を出した。もともと白石社長・専務ともにコンピュータには明るく、その可能性を掴んだのだという。
　そして４月に弘中氏からのプレゼンが行われ、５月に冷凍生地ラインで同ソフトを導入しているオイシスの高石工場を見学、６月にはソフト導入を決定した。　７〜９月にかけて現状のデータをとり、白石食品工業側からの様々な要望とすりあわせを行い、10月５日にまず自動化ラインからテスト運転を開始した。
　「これまでは多品種少量生産ができるように色々工夫してラインを組み合わせてきていましたが、成形する順番のみが決まっている状態で、全体が把握できていなかったように思います。ソフトを使いこなすためには、まずラインを整理することから始めています。スタッフの気持ちも前向きになってきています。こういうことがないと、なかなか取りかかれなかったと思います」（工藤部長）
　現在、工程の組み立てを行っているのは生産部製造一課係長の佐藤忍氏。「この工場では商品の改廃で週に７〜８アイテム、一カ月では40〜50アイテムが変更になります。これによって、人員の配置を適宜変更しなければなりません。量販店への納入時間と社員の出勤時間を考えて工程を決めていましたが、自分のいる成形の工程は見えますが、後の工程が見えていなかったので、これまでは無駄が多かったと思います。このソフトだと全体が一目で把握できるので、時間毎に変わる必要人数を把握し、前もって組み立てができるので、かなり効率がアップするだろうと考えています」
　経理部経理課兼電算課次長の藤原一也氏は原材料のコスト削減にも期待しているという。「当社では約２千種類の原材料を使っていますが、これまではその使用予定状況が原材料のアイテム別にわかる仕組みができていませんでした。アドリブは原材料の使用予定状況が一目でわかる機能も備えていますから、今後は材料の使い込み・使いすぎ等もその都度チェックできます。大手のソフトメーカーからも色々ご提案をいただきましたが、パン製造の現場がわからないと、適切に機能するソフトが組めません。弘中社長は、パン作りの工程を熟知しておられるので、色々な要望を確実に処理していただけます」
　工程を統括している生産部製造一課課長の天沼巧氏は、スタッフのモラールアップに期待を寄せる。「ソフト導入で部署毎の人員配置や出勤時間の見直しが行えます。そして、余った時間を有効に活用することができるようになりますが、その為には従業員のレベルも同時に上げていくことが必要です。これから順次シュミレーションを行い、ソフトを現場に適応できるようにバーションアップして一つ一つ課題をクリアしていきますが、同時に、作業員のレベルアップを図っていき、来年４月を目途に本格稼働できればと思っています」
　「厳しい経営環境を打破するためには意識改革が必要ですが、今回の導入は丁度いいタイミングではなかったかと思います。４月から忙しい時期に入りますから、２月３月で何とかシュミレーションを終えて、その時期に備えたいと考えています」（工藤部長）

＊テクノバ�鰍ﾍ食品工場向け生産スケジューリングシステムの開発販売およびコンサルティングの会社。
電話番号０６（６６３０）７８１２　http://www.technova.ne.jp/

　　大手製パン企業では初めての導入

　�潟Iイシス（本部＝伊丹市池尻、池野忠司社長）が昨年、テクノバ�梶i弘中泰雅社長）の開発した生産性向上ソフト「アドリブ」を導入、11月から稼働を開始した。これまで弊紙でも、業務用パンメーカーのオリエンタルベーカリーやコープ神戸六甲アイランド食品工場の生産性向上への取り組みを紹介してきたが、日本パン工業会所属の大手製パン企業での導入は初めてのこと。まだ、導入して間もないが、今回の導入に関して直接指揮を執っている�潟Iイシス取締役生産本部長の仲修氏、高石工場生産部主任の新美秀己氏、高石工場パン事業部の寺司武広氏の３氏に、その進捗状況を聞いた。

――導入のきっかけは？
仲　当社は色々な販売先、色々な受注形態があり、それを生産する工場では24時間稼働の複雑な仕組みを抱えています。これまではそれらをこなすために経験の中から管理工程を作ってきていましたが、新しい管理に役立つ仕組みや社員のモチベーションがあがるような仕組みが作れないものかとずっと考えていました。
　そんな時、弘中社長から生産性向上ソフト『アッチェレランド』のご提案をいただきました。もちろん費用対効果が前提にありますが、まずはパン工場の中でも数少ない計画生産が可能な冷凍生地ラインに生産計画ソフト『アドリブ』を導入できないだろうかと考えたのです。
　計画生産とはいうものの、品種が多く経験則では対応し切れていません。このアドリブを導入することで、経験則ではないやり方を考えることができると思いましたし、若い社員に生産効率をこれまでと違う視点で捉えてもらえれば、他のデリカ、惣菜ラインにも役立っていくと期待して導入することにしました。

――実際の導入はいつからですか？
仲　昨年の２月ぐらいから準備にかかり、契約は４月。そこから現場でのヒヤリングを開始して、実際にソフトを動かし始めたのが11月からです。

――稼働してからまだ３カ月目ですが、印象は？
仲　これまでの経験でやっていた時には、無駄と分からないことが多かったですし、分かっていてもやむを得ないと思ってきました。しかし、原材料のコストダウンはもちろんですが、労働時間の短縮がより大きい部分。これを目に見える形にして実感が湧けば、対応の仕方が変わってきます。

新美　導入して、これまで物事をいかに科学的に見ていなかったかがよく分かりました。生産する生地の品種によって速度が違うのに、アイテム毎に捉えているつもりでいました。それを実際に数字で表現されると、計算では半分のスピードでやっていたことが分かりかなり戸惑いました。しかし、理解できればこのツールによって、改善する方法を見つけだしていくことが出来ます。

仲　当社の作業基準は、総労働時間、ロス管理などのデータベースを手作業とパソコンで管理していました。ただ、一つ一つはありますが、全体を把握するには経験と勘に頼っていた部分があります。但しそれでは、後追いのデータは付けられるのですが、明日をどうするということが考えにくい。今回のアドリブはスケジューリングと共に、在庫管理、計画生産、原材料使用状況まで分かるように作っていただいているので、他にも色々使えると考えています。

新美　現状が目で見られる状態になっているので、結果の後追いではなく、この時間にはこの人員でいけると判断できるようになりました。いかに必要な人員を均等に配分するかが一つの大きなポイントだと思っています。
　一週間分の工程計画を立て、終了時間も週間単位で同じ時間に終われるようにしたい。将来的には余剰人員も減らすことが出来ると思います。

――実際にはどのように活用されているのですか？

新美　工程毎の終了予定の時刻を表示し、実際の終了時刻を記入させます。そして、ズレたらその理由を必ず記入させるようにします。言い訳めいたものも多いのですが、それでも理由を一生懸命考えるので、問題点が浮き彫りになってきます。　まだ１分２分のズレを気にする人と、30分ズレないとそう気にとめない人など、人によって温度差はありますが、今はトータルの誤差が30分位になってきました。今後は１分２分を追求していこうと思っています。

仲　デイリーフーズの業務をしているところは作業が複雑で、効率が悪くなる理由を幾らでも挙げられます。ただ、理由は挙げられても、これまではその対策が打てなかった。今回のスケジューラーによって計画生産し、作業分析が出来ると、一人一人のスキルを上げることができ、余剰人員に別の仕事をしてもらうことができます。当然、ライン全体のレベルが格段に上がると考えています。
　それから今までの基礎データを見直し、入れ替えることも可能ですから、これで、次の段階に行くことが出来ます。例えば、機械の使い方、配合などを含めて見直すことが出来るのです。

寺司　今までの経験で作ってきたスケジュールは、細かいもので５分刻みでしたが、アドリブなら１分単位でスケジューリングできます。１アイテムで１〜２分でも、トータルでは30〜40分の短縮になる事が分かり、かなり現場の意識が変わってきたようです。無駄が数字で見れると意識が変わるのですね。

新美　日報を毎日確認し、週に１回データをまとめて検討し、次の週の目標（計画）を提示します。日報に書かれていることが言い訳でも、管理する側にとっては良い情報、データになります。現在の目標を達成し、次のノルマが厳しくなって目標が達成できなくなると、次の新しい提案が出てくると思いますから、それを期待しています。

――これまで改善された具体的な事例はありますか？

寺司　玉生地ラインで計画より１時間遅れるようになり、担当者が必死に遅れる理由を日報に書いてきました。生地が不安定でベタつくという理由が主だったので、機械メーカーと検討し機械の改善を行って遅れがなくなりました。

　問題と課題が具体的に見えるので、それを潰すことで一つずつ改善できます。

仲　弊社では作業の準備や手配、手待ち時間を間接時間と言っていますが、要はこれが無駄な時間です。11月は１日95時間でしたが12月は85時間になりました。例えば時給を千円とすれば１日１万円減ったことになります。たかがと思われるかも知れませんが、年間では３００万円の削減です。３００万円の生地を捨てるのは大変だと思いますが、３００万円分の時間は簡単に捨てていた。この意識が大事だと思います。

　この意識が全工場に広がり、８工場で水平展開できれば、金額的にもとても大きいものになります。

――冷凍生地ラインで削減目標はどの位ですか？

新美　トータルで月間１５０万円のコストダウンを目標にしています。

仲　思考能力が停止するような環境では駄目だと思います。これを是正する環境を作っていけば、自ずと効果が出てくると思っています。導入直後でも既に月間30万円弱のコストダウンが出来ているわけですから。

｢管理から変革へ｣をテーマに全社を挙げて生産性向上に取り組む
　　　　　　　　　　　　　コープこうべ六甲アイランド食品工場

あらゆる食品メーカーにとって、｢衛生管理｣と「生産性向上」の２点が、現在の最重要課題と言っても過言ではない。今回は、その内の一つでもある｢生産性向上｣を自社の最重要点課題に掲げ、三年前から全社を挙げて取り組みを開始したコープこうべ六甲アイランド食品工場（神戸市東灘区）の事例を紹介する。
　コープこうべの自己生産事業のルーツは、神戸消費組合・灘購買組合共同で｢みそ・しょうゆ｣を醸造した大正１３年にまでさかのぼる。その後、組合員に本当に必要なものを自分たちの手で生産するという姿勢から、パン・菓子、麺、豆腐など、次々に新たな品目の生産を開始。そして、量質ともに一層の充実を図るために、昭和６３年、現在の六甲アイランド食品工場を稼動した。
　この工場では現在、日常生産と正月餅やクリスマス等の催事商品を含め、約５００アイテムの商品を生産しており、コープこうべ各店舗、共同購入や４１店舗のインストアベーカリー（２００２年現在）の他、Ｋネット連帯機構加盟の京都、滋賀、奈良、四国、新潟、山口の各生協にも供給。その出荷額は約１５０億円にものぼっている。
　コープこうべの「安全」に対する取り組みには長い歴史があり、�@安全・安心�A美味しさ�B素材を厳選�C新鮮さのこだわり�D環境への配慮　という五つのスローガンのもと、疑わしい添加物をいち早く排除し､細菌検査をはじめとする徹底した衛生管理体制は社会的にも評価されている。

社内の意識改革を図り生産性向上のための土台作り

そのコープこうべが今回､食品メーカーのもう一つの重要課題である｢生産性向上｣に全社を挙げて取り組み始めた背景を、牛島康治工場長は次のように話している。
「ここはもともと組合員のために自己生産して､店舗や共同購入で販売する形態なので、競合が無く、最盛期はコープこうべ全体で年商３７００億円までいっていました。しかし、最近のニーズの多様化等によって様々な競合が生まれ、少しずつ厳しい状況になってきていました。また、この工場も１５年前に作ったコープ１６０店に供給する少品種大量生産型の工場で、近年の多品種少ロットニーズに対応しきれなくなっていました。
　それで、三年前から生産性の向上を最優先課題に掲げ、全社を挙げて取り組みを開始したのです。」そして、社内で様々な取り組みを模索しているところに、モバック会場で行われるセミナーに、�潟eクノバの弘中泰雅の『アッチェレランド（生産性向上ソフト）による生産性向上』の講演があることを知り、その講演を聴きに出かけたのだという。
「講演を聴いて、初めはソフトを導入すれば何とかなるのではないかと思ってスケジューラー導入の検討をしましたが、色々な話を進めていく中で、そのソフトを導入するための土台作りから始めないと何の効果も得られないという結論に達したのです。それで、弘中先生に工場を見ていただき、チーフクラスの人間に弘中先生の考え方や視点を学ばせようと、コンサルタントをお願いすることにしたんです」（牛島工場長）
　牛島工場長が、ソフト導入の段階ではないと判断した最大の要因が、社内の職員の意識だったようだ。「供給しているのが自分たちの商品しかないという甘えがあり、外の厳しい状況を認識できない風土があります。多品種少ロットに対応できないのも、設備・機械のせいにしてしまいがちで、いつの間にか自らの工夫を忘れていたのです。
　他のパンメーカーの品質もかなり向上しています。仕入れ商品の方がメリットがあればそれに移行する。つまり、自工製品の必要性さえ問われているのです。今これに取り組まなければ生き残ることはできません。それで、外部の事例や考え方を学び、事実を認めて変革していこうということで、弘中先生を中心に取り組みを始めたのです」
　具体的には９月の中旬から約２ヶ月間かけて、弘中氏と一緒に工場内の全行程をチェックした。終日稼動している工場なので、そのチェックは深夜になることも珍しくなかったそうだが、生産ラインの考え方から細かいところではラックの動かし方まで、基本的な部分を全てチェックし、逐次改善していった。「本来は私がやるべき仕事なのですが、弘中先生には直接現場に入って問題点を指摘していただき、その都度幾つかの具体的な改善策の事例を提示していただきました」（牛島工場長）
　現場担当の田口孝志課長も「単なる指摘だけなら多くのコンサルタントの先生がしてくださるのですが、弘中先生は現場のこともよく分かっておられるので、専門的な立場から具体的な改善策の事例を提示していただける。これが現場の人達との信頼関係を築き、良い方向に進んでいるのだと思います。
　具体的な効果としては、マネージャーやチーフクラスの人間の意識が変わってきたことです。ラインのどこが滞っていて、どういうところを改善しなければならないのかを、自分達で見つけることができるようになりました。職場内でもマネージャーやチーフの間で、自然に生産性についての論議が出るようになっています。
　現場に入り込んでしまうと、自分達ではなかなか問題点に気づかないものですが、今回の指導によって、問題点の見つけ方、いわゆる『気づき』を実践できる人間が出てきたということです。今後は、こういう人間を一人でも多く育てていくことが必要だと思っています」と話していた。

アッチェレランドの導入も検討　改善実績を人事考課にも反映
　コープこうべは昨年の４月、業務の効率化を図るために別会社として�潟Rープベーカリーを立ち上げた。六甲アイランド食品工場の従業員４７０人の内の４２０人がこの別会社の委託社員やパートで構成され、その人達が直接製造に携わっている。
　「少し複雑な労務構成ですが、コープ本体では難しかった若い技術者の採用・育成が積極的にできるようになりました。この機会に基本的な生産管理の考え方をOJTを通じて社内に浸透させ、一人ずつ考え方を共有できる人間を増やしていこうと思っています。
　現在でも生産事業では何とか１０％のネットを残せていますが、この利益を残しながら組織や仕事の変革を実施していくことが必要です。
　今回の取り組みで『これまでのようなドンブリ勘定的な工程分析では通用しない。具体的で細かい分析による問題点の抽出と改善が必要だ』ということを気づかせていただきました。今後はこのベースを１００として、ここから更に生産性を上げ、実績に応じて人事考課にも反映させていかなければならないと思っています」（牛島工場長）
　今の同工場のテーマは『管理から変革』。昨年より今年、先月より今月、昨日より今日と何か変革していくことを実践している。同工場では３年前から全職員を対象に、ロス削減や工程の改善などについての改善提案運動を実施し、毎年３００〜５００件の提案が出ている。
　｢今年は２月に実施する予定ですが、今回の取り組みの後ですから、どんな提案が出てくるか今から楽しみにしているんです。提案内容については、どんな小さなことでも構わないんです。それらを検討し、現場にフィードバックしていけば、必ず効果は現れてくると思います。
　そして、変革していこうという社内風土が高まってきたら、本当の生産性向上を図るために、実験的に１ラインにソフトを導入して成功例を作り、それを更に改善していきながら、委託の人達の人事制度にも結びつけていきたいと思っています」（牛島工場長）

最後に牛島工場長は次のように強調した。
「私達の最大の目的は『組合員の満足』です。そのために、常に品質向上と生産性向上を図り、安全で安心できる商品を安定的に供給し続けていかなければならないと思っています」